En plein succès, le patron d’AirBNB décide de refondre sa plateforme de marque et confie les clés de cette mission à sa directrice de l’expérience utilisateur, Rebecca Sinclair. Ce projet, appelé Blanche-Neige, a permis à la startup californienne non seulement d’améliorer sa vision produit, mais également d’inculquer une culture UX à toute l’entreprise. Comment ? Pourquoi ? Les réponses ici, grâce à l’interview de Rebecca Sinclair par Emily Joffrion, consultante et ex-AirBNB aussi.
(Interview traduite de l’américain parue sur Forbes. Merci à Emily Joffrion pour l’autorisation de publication)
La designeuse qui changea entièrement la stratégie de AirBNB
Emily Joffrion : Bonjour Rebecca, pouvez-vous me parler du projet Blanche-Neige ? Pourquoi AirBNB avait-il besoin de se disrupter ?
Rebecca Sinclair : Nous étions à la trêve de Noël à la fin de 2011 et nous étions entrain d’exploser – ce qui impliquait des challenges et des souffrances croissants. Notre DG, Brian Chesky, était tombé sur une biographie de Walt Disney et fut subjugué par l’utilisation qu’il faisait des story-boards pour rassembler ses équipes autour de son projet de premier long-métrage d’animation : Blanche-Neige. Lorsqu’il revint de ses congés, il nous demanda si nous ne pouvions pas utiliser aussi des story-boards, de quelque manière que ce soit, chez AirBNB. Et, en tant qu’ancienne designeuse chez IDEO (une agence de design), j’interprétais son désir comme la création d’experience maps. J’avais la conviction que c’était une manière passionnante de nous concentrer sur notre vision à travers quelque chose de visuellement convaincant. C’était aussi une opportunité de placer la conception centrée utilisateur et les méthodes créatives au coeur de la stratégie et de la culture d’AirBNB, ce qui était excitant parce que j’avais la conviction que ça ferait de AirBNB une compagnie phare, pas juste grâce à son offre, mais aussi grâce à son fonctionnement intrinsèque.
Joffrion : Comment avez-vous trouvé le « truc » pour rendre le projet Blanche-Neige si impactant ?
Sinclair : Nous avons trouvé le « truc » en mettant en place une démarche de Design Thinking. Nous étions dans une phase de synthèse, perdu au milieu de montagnes de post-its représentants nos Experience Map. A cette époque, comme beaucoup de startups, nous considérions que notre site et notre app étaient « le produit », ce qui était à la fois limité et limitant. Et soudainement, pendant que nous regardions nos post-its, imaginant nos clients faisant des réservations, nous comprîmes que les moments les plus importants pour eux étaient offline. Cette expérience offline – un voyage à Paris ou un séjour dans une cabane dans un arbre – était ce qu’ils nous achetaient, pas notre site ou pas notre app. C’est à ce moment que nous avons commencé à dire que le « produit était le voyage » et que nous avons commencé à changer de perspective. Nous pouvions voir de totales nouvelles possibilités dans la manière de réfléchir et d’apporter des réponses à nos problèmes, et aussi dans ce que nous avions à bâtir.
Joffrion : En quoi est-ce que ça a changé la stratégie globale de AirBNB ?
Sinclair : Quand nous avons réalisé que le produit était le voyage, nous avons commencé à considérer AirBNB comme une compagnie « lifestyle » qui pouvait s’étendre dans plus que du voyage, comme les Experiences AirBNB. Mais ce qui a vraiment été génial, par dessus cela, est d’avoir pu inculquer une nouvelle culture à AirBNB, grâce à ces storyboards, et à rendre cette société plus créative et plus tenace. Lorsque nous avons présenté les Experience Maps du projet Blanche Neige aux équipes, nous avons pu expliquer de bout de bout pourquoi nous avons pu créer cette expérience et à quel endroit de cette expérience chaque collaborateur appartenait. Donner des problèmes à résoudre aux gens plutôt que des todo-lists leur a permis de considérer leur mission sous un autre angle. Ils ont été invités à devenir plus inventifs d’une manière que leur hiérarchie n’aurait pas cru possible. Vous ne pouvez pas prédire le futur d’une organisation aussi évolutive dans un marché global. Et lorsque vous voulez vraiment disrupter, vous ne voulez pas être limité par ce que vous pensez que votre compagnie doit être. Le projet Blanche-Neige a apporté le design centré utilisateur à tous les niveaux de la compagnie et est toujours utilisé et partagé aujourd’hui.
Joffrion : Le product-market fit (définition en anglais ici) est un combat essentiel pour les entreprises. Comment votre mission a aidé AirBNB à garder un cran d’avance dans sa capacité à changer le marché ?
Sinclair : Les story-boards ont donné un cadre aux équipes pour imaginer une expérience. Et cette méthode est devenu un moyen centré utilisateur pour innover. Vous ne pouvez pas élaborer des produits désirés par les gens sans avoir un point de vue solide. Comprendre que les produits de AirBNB étaient le voyage a donné aux équipes les bonnes contraintes pour se concentrer sur l’innovation amenant à la promesse de marque (même dans un marché évolutif). Nous ne l’aurions pas fait sans comprendre d’abord comment le client voyait notre produit : le produit est le voyage. Cela nous a permis de trouver quels types d’extension de marque et de produits étaient crédibles pour nos clients et adaptés à notre marque.
Joffrion : Quel conseil donneriez-vous aux entreprise qui se battent à la recherche du product-market fit ?
Sinclair : Lorsque vous innovez, vous avez besoin d’avoir un point de vue solide. Vous avez besoin de faire de la recherche, mais vous ne pouvez le faire sans objectifs clairs. Vous avez besoin de connaître les expériences de vos clients et de vous demander comment ils les vivent, mais jamais de le leur demander directement. Vous êtes le designer. Votre boulot est d’être un fin observateur en totale empathie et d’imaginer des façons de résoudre leurs problèmes. Ensuite, vous devez savoir avoir le courage de créer quelque chose de mieux que ce que le client aurait imaginé lui même. Les clients sont l’inspiration, le designer est le créateur.
